Omdraaistrategie werp vrugte af

Tot ongeveer 1996 was die destydse Sentraalwes Koöperasie se sake deur die Koöperasiewet gereguleer. Die lede van die koöperasie was die eienaars en heelwat vergoedingskemas het bestaan, in terme waarvan lede vergoed is op verskeie maniere wanneer hulle met die koöperasie handel gedryf het. Die koöperasies het vanaf een basis met die mark handel gedryf en kon ook hul kollektiewe bedingingsmag gebruik om namens hul lede insetmiddele en produkte aan te skaf en dit aan hul lede en die res van die mark beskikbaar te stel. Verder was die koöperasies ten volle geïntegreer met en aangestel as agente vir die onderskeie beheerrade van sagtekommoditeite.

Met die koms van die vryemark en die ontbinding van die onderskeie kommoditeitsbeheerrade met hul eenkanaalbemarkingstelsel, het die agentereëling met die koöperasies verval en was dit duidelik, gegewe prysvasstelling van produkte, maar ook weens ander risiko’s, dat die koöperasiemodel vir hiérdie doeleindes uitgedien was. Koöperasies het op ’n streep hul ledebelange omgeskakel na aandele en die mark en finansiers sou hierdie omskakeling na vaste- of risikokapitaal positief assesseer. Gevolglik was daar heelwat aptyt van finansiers om teen hierdie balansstate te finansier.

Om die geleentheid te benut en die kapitaal te groei, het die destydse Sentraalwes bestuur uitbreidings- en diversifikasieaksies van stapel gestuur. Senwes het ’n 64% belang in Kolosus verkry, en ook belange gevestig in onder andere Country Bird, Continental Oil Mills, Senwesko Voere, grondboontjiebotteraanlegte, Heinz Frozen Foods skyfie-aanleg, sitruspakhuise, wynkelders, Profert met vier gevestigde mengaanlegte en motorhandelagentskappe in handelsname soos Toyota, Nissan en Volkswagen. Verder is die skuldbelaaide Vaalharts Koöperasie oorgeneem, voermeulens, saadfabrieke, sentrale pakhuise, ’n belegging in Mosambiek - Sabawes - en selfs ’n IT-dienstemaatskappy, PQ-Senwes, was deel van die diversifikasie- en uitbreidingsplanne.

Beleggings is gemaak in verskeie voedselverwante nywerhede teen hoër PV’s as die OTC-verhandelende landbouaandele en dit was destyds die siening, en lank daarna, dat ’n wyd gediversifiseerde voedselgroep meer waarde sal ontsluit as ’n gefokusde landboudienstegroep. Later sou die mark meer hou van ’n kerngefokusde portefeulje.

As die tempo van verkryging in ag geneem word, was dit baie indrukwekkend. Die diversiteit en kompleksiteit van so ’n portefeulje was egter ’n buitengewone uitdaging. Dit het besonderse vaardigheid en indiepte kennis van elke bedryf met sy eie dinamika geverg en op daardie stadium was Senwes seker een van die mees komplekse vertikale vorentoe en terugwaarts geïntegreerde maatskappye in die land.

Die makro-ekonomiese toestande was nie ideaal nie en teen 1998 was die prima rentekoers op 24%, wat nie goeie nuus vir die skuldbelaaide balansstaat van Senwes was nie. Voorts het sektore soos die motorbedryf ’n insinking beleef weens hoë finansieringskoste en die voedselnywerhede het pryse en gevolglik marges ondersny om te probeer oorleef. Kolosus het ’n reuse Amerikaanse dollar-eis opgeloop vanaf ’n mededinger, wat met elke verswakking in die wisselkoers verder in randwaarde verhoog het. Kliënte se swak finansiële posisie, wat gepaard gegaan het met hoë rentekoerse, sowel as ’n droogte in die laat negentigerjare, het die vrae oor die vorderingsvermoë van die Senwes kredietboek laat ontstaan. Toetse op die IT-stelsel het ook aangetoon dat Senwes nie die Y2K-omskakeling sou slaag nie.

Teen Oktober 2000 was dit duidelik dat Senwes se skuldvlakke buite beheer was en dat daar redelike waardedalings op verskeie gebiede geneem sal moet word. Die raad van direkteure is verander deur die aandeelhouers en nuwe bestuur is deur die raad in plek gestel, maar dit sou eers heelwat slegter gaan.

Die vier groot banke het ’n konsortium gevorm en besluitneming is weggeneem van bestuur en teruggetrek na die konsortium self. Die renterekening was so hoog as R10/sekonde of R1 miljoen/dag. Die laagtepunt was sekerlik Desember 2002, toe daar skaars genoeg fondse was om salarisse te betaal. Reëlings moes die hoeveelste keer met verskaffers van produkte getref word en alle kortings en rabatstrukture moes opgeoffer word in die proses.

Teen dié agtergrond het die Senwes aandeel inmekaargestort en kon aandele op ’n insolvensieveiling van ’n produsent skaars 7c/aandeel behaal. Ironies sou ’n miljoen aandele jou ongeveer R70 000 in 2002 gekos het en sou dit binne 17 jaar ongeveer R12 miljoen werd word, met ’n verdere R8 miljoen se dividend wat sedert 2000 uitbetaal is. Dit beteken ’n fenomenale 28 600% totale aandeelhouersopbrengs vir die 17-jaar tydperk, of nagenoeg 1 700% per jaar. Dit was die boerelotto van daardie tyd en die Senwes aandeel was die boerpot.

Verliesmakende besighede is in die mark geplaas en ten alle koste vervreem. Die oogmerk was om die bloeding te stop. Daar was nie tyd vir regrukaksies nie en heelwat nie-kernbesighede is vir ’n appel en ’n ei vervreem. Dit het egter die voortdurende vraag na kapitaal beëindig en bestuur kon asemhaal en fokus op sy kernbesighede. ’n Baie sterk kostebestuursprogram is van stapel gestuur en heelwat take is geoutomatiseer en gerasionaliseer.

Die balansstaat moes draai en oneffektiewe kontantvretende projekte is gestaak. Ongelukkig moes bates wat wel goed presteer het, maar nie kern was tot die Senwes bedryf nie, soos ons beleggings in ISCOR en Pioneer, vervreem word ten einde kontant te genereer. Voorts is die allokasie vir belegging in bedryfskapitaal hersien en heelwat minder kapitaal is geallokeer aan voorraad en debiteure, met die vooruitsig dat dit vinniger en meer effektief gedraai moet word.

Op ’n ligte noot, ek onthou hoe voormalige direkteur Thys Lourens in ‘n direksievergadering opgemerk het dat die handelsvoorraad by Ventersdorp nou so min is, dat as jy iets wil koop, jy dit self soontoe moet vat. Ons het voorwaar op lae bedryfskapitaalvlakke sake behartig en gelukkig was dit ’n suksesvolle resep op daardie stadium. Kapitaalprojekte is ook teruggehou en heelwat bates is gesweet ten einde kontant te optimaliseer.

Die nommer een vyand vir die voortbestaan van Senwes was steeds die kredietboek se onderprestasie en dit was bepalend tot watter mate bestuur dit kon regruk en uitbou. Senwes het sy beleid hersien en struktuur agter keuring, vestiging van primasekuriteit en invordering geplaas en kon sodoende daarin slaag om dit binne vyf jaar te normaliseer.

Die konsortium van banke het Senwes gewurg en teen vroeg 2003 kon ons uiteindelik daarin slaag om die konsortium te breek. Landbank is oortuig met sterk kontantvloeiprojeksies en die eerste sagtekommoditeitsfinansieringstransaksie in die land is uit nood tussen ons en Absa ontwerp en in praktyk gestel. Dit het broodnodige asem verskaf met min en selfs geen ekwiteit wat ons vir dié tipe finansiering moes vasvang. Senwes kon van toe af sy eie bestemming bepaal.

Teen 2005 het die maatskappy die wa deur die drif getrek en kon hy selfs die lae mielieprys van 2006 en 2007 se droogte met gemak afweer. Die kernbesigheid is uitgebou en op die rug van ons alleenagentskap, wat John Deere in 2000 reeds aan ons toegeken het, is gebiede aangrensend tot die Senwes bedryfsgebied betree. Die sakemodel sou heelwat verbeterings daarna sien en die besigheid het vanaf ’n meer genormaliseerde basis, mark begin terugwen.

Ons was nie dikwels die afgelope 15 jaar onseker oor waarheen die besigheid moes uitbrei nie. Die verlede het duidelike bakens vir die toekoms gestel.

Ons het nee gesê vir af-in-die-waardekettingbeleggings en ons het beleggings in kernbesighede of naby kern aangepak. Ons het die konsolidasie wat tans aan die gebeur is, geprofeteer as die logiese stap om kritiese massa te bekom, marges te beskerm en die markplek met dieper spesialisasie en groter kapasiteit te bedien.

Voorts is ons ’n voorstander van diversifikasie binne kernbesigheid, hetsy in produkreeks (byvoorbeeld Staalmeester), in geografie (byvoorbeeld KLK en JDI), in handelsmerke, klantebasisse, ensovoorts. Ons het duidelike doelwitte en strategiese planne daargestel en sorg dat ons sterk bewyse oor die potensiaal verkry alvorens ons ’n projek aanpak. Ons belê dieper in “game changers”, in groter diensleweringsprojekte sowel as tegnologie.

Ons sakemodel beweeg al hoe meer na besigheid-tot-besigheidoplossings in plaas van die huidige besigheid-totkliëntaanbod. Daarmee saam glo ons dat die marges op advies, hetsy tegnies of gespesialiseerd, in die toekoms heelwat meer sal wees as wat dit tans is op die verkoop van produkte.

Logistiek en kapitaalgoedere vir ’n produsent is buitengewoon hoog relatief tot die eerstewêreldoplossings en die maatskappye wat daardie geleentheid begin ontgin, sal heel waarskynlik vir lank ’n strategiese voordeel bo die mededingers hê. Dit wil voorkom dat as jy nie self die industrie ontwrig met ’n nuwe aanslag en ’n nuwe sakemodel nie, jy moeilik die volgende dekade in die verkleinde mark gaan oorleef. En daarvoor moet jy kerngefokus bly in die sakemodel, maar gediversifiseerd in markte wees.

Herorganisasie gaan voortdurend plaasvind en die mark is gereed vir die vyfde industriële revolusie en modelle wat nie vinnig genoeg hierby aanpas nie, sal binnekort uitgedien wees. Voorts is dit ook so dat die huidige swaarbelaaide vastebateoplossings nie noodwendig meer ’n hoë intreedrempel in die mark verseker nie.